Как сделать многоугольник конкурентоспособности в excel

Как сделать многоугольник конкурентоспособности в excel?

«Многоугольник конкурентоспособности» — метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции.

В статье мы предлагаем на готовом примере разобрать построение многоугольника конкурентоспособности предприятия. У статье также прилагается удобный шаблон, с помощью которого вы можете построить многоугольник конкурентоспособности для продукта вашей компании.

Описание метода

Суть данного метода заключается в сравнительной оценке ключевых свойств товара компании и товаров конкурентов, и в последующей визуализации результатов сравнения в форме многоугольника:

Каждая грань такого многоугольника представляет отдельную характеристику товара, по которой проводится сравнительная оценка.

Пример построения и использования многоугольника конкурентоспособности

Использовать метод построения многоугольника конкурентоспособности на практике очень просто! Для этого достаточно пройти три последовательных этапа анализа.

Сперва определите ключевые критерии товара компании, которые влияют на приверженность и удовлетворенность товаром, прибыль от продажи товара и привлекательность товара для целевой аудитории. Затем оцените конкурентоспособность вашего товара и товара конкурентов по 10-ти бальной шкале, где 1 — самый низкий балл, а 10 — максимальный балл. И в заключении составьте план действий по улучшению конкурентоспособности товара по тем критериям, которые ниже конкурентов.

На практике этот процесс выглядит следующим образом:

Готовые решения

Вы можете скачать шаблон для построения многоугольника конкурентоспособности в разделе Готовые шаблоны по маркетингу

comments powered by

Закон распределения дискретной случайной величины можно изобразить графически, для чего в прямоугольной системе координат строят точки М1 (Х1; Р1), M2(X2; Р2). • • • Mn(Хn; Рn) (Xi—-возможные значения X, Pi—соответствующие вероятности) и соединяют их от­резками прямых. Полученную фигуру называют

многоугольником распределения. Задача 164. Дискретная случайная величина X задана зако­ном распределения:

Построить многоугольник распределения.

Как построить многоугольник распределения в Excel

В Excel имеются средства для создания графиков и диаграмм, с помощью которых вы сможете в наглядной форме представить зависимости и тенденции, отраженные в числовых данных. Кнопки построения графиков и диаграмм находятся в группе Диаграммы на вкладке Вставка (Рис.1).

Для того чтобы построить многоугольник распределения сначала нужно сформировать таблицу, например так (Рис.2).

Далее просто выделяем нужные нам ячейки и выбираем тип графика который надо построить (Рис.3).

В результате мы получи многоугольник распределения с которым сможем производить дальнейшие действия Рис.4.

Для тех кому облом учить Excel, даем готовый шаблон (калькулятор) для построения многоугольника распределения, скачать шаблон бесплатно.

Задания на тему: «Многоугольник распределения» для самостоятельного решения.

165. Дискретная случайная величина X задана зако­ном распределения:
а) X 2 4 5 6 б) X 10 15 20
р 0,3 0,1 0,2 0,4 р 0,1 0,7 0,2
Построить многоугольник распределения

Источник:
http://word-office.ru/kak-sdelat-mnogougol-nik-konkurentosposobnosti-v-excel.html

Как сделать многоугольник конкурентоспособности в excel?

Удобным инструментом сравнения возможностей фирмы и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляю­щих собой графическое соединение оценок положения фирмы и конкурентов по наиболее значимым направле­ниям деятельности, представленных в виде векторов — осей (рисунок 10.3).

Пользуясь этим методом, можно выявить сильные и слабые стороны одной фирмы по отношению к другой, накладывая многоугольники конкурентоспособности различных фирм по отношению друг к другу. Для коли­чественного выражения характеристик применяется экс­пертный метод, используется метод шкалирования. Чаще всего используют семи- или пятнадцатибалльную шкалу.

• применение экспертного метода, т.е. привнесение своей субъективной оценки;

  • • трудность в количественном выражении таких, на­пример, качественных характеристик, как послепро­дажное обслуживание;
  • • данны й метод не дает точной количественной оценки характеристик фирм по заданным критериям. %
  • Положительными сторонами метода являются:
  • • наглядность слабых и сильных сторон товаров и про­изводителей;
  • • быстрота и легкость в определении положения ис­следуемой фирмы относительно ее конкурентов.

Интегральная оценка уровня конкурентоспособности фирмы по данному методу может быть получена отноше­нием площади многоугольника анализируемой фирмы к площади многоугольника наиболее сильного конкурента. В то же время оценка площади достаточно затруднена.

  1. Аналитические методы оценки конкурентоспособности фирмы
  2. К аналитическим методам оценки уровня конкуренто­способности фирмы можно отнести:
  3. 1) метод, базирующийся на оценке уровня конкуренто­способности товаров фирмы;
  4. 2) метод на основе расчета рыночной доли;
  5. 3) дифференцированный метод оценки;
  6. 4) интегральный (индексный) метод оценки;
  7. 5) метод, основанный на теории эффективной конку­ренции.

Метод, базирующийся на оценке уровня конкурентоспо­собности товаров фирмы. Данный метод использует в ка­честве основного подхода оценку уровня конкурентоспо­собности товаров фирмы по показателям качества и цены.

Этот метод отражает наиболее традиционное суждение деятелей рынка о конкурентоспособности фирмы и бази­руется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособ­ность его товаров.

Метод на основе расчета рыночной доли. Суть метода заключается в оценке конкурентоспособности фирмы на основе ее рыночной доли. Чем выше доля на рынке, тем выше рыночная сила и уровень конкурентоспособ­ности фирмы. Конкурентоспособность фирмы опреде­ляется результатом конкурентной борьбы во времен ном периоде — занятой или, точнее, отвоеванной долей конкретного рынка.

Дифференцированный метод оценки. Суть данного ме­тода заключается в оценке конкурентоспособности фирмы путем прямого сравнения показателей фирмы и конкурен­тов, т.е. дается обобщающая оценка деятельности фирмы по сравнению с главными конкурентами по каждому из показателей оценки. Оценке подлежат основные наиболее важные факторы.

Интегральный (индексный) метод оценки. При оценке конкурентоспособности фирмы наибольшее распростра­нение получил комплексный интегральный метод оценки на основе сравнительной характеристики деятельности фирмы и наиболее сильных конкурентов по ряду факторов.

Решающую роль здесь играет выбор и оценка факторов. Следует отметить, что при таком подходе производится одновременный учет и факторов конкурентоспособности товара, и факторов конкурентоспособности фирмы. Это усложняет задачу оценки и снижает ее точность.

В каждом конкретном случае выбор факторов конку­рентоспособности следует осуществлять с учетом особен­ностей производственно-хозяйственной и сбытовой дея­тельности фирмы. В связи с тем, что факторов, влияющих на конкурентоспособность фирмы, достаточно много, действие их часто разнонаправлено. При определении уровня конкурентоспособности фирмы следует использо­вать обобщающие оценки:

  • 1) метод суммы мест — по каждому выделенному фак­тору конкурентоспособности для анализируемой фирмы и ее наиболее сильных конкурентов проставляются места, занимаемые конкурирующими фирмами. Уровень конку­рентоспособности фирмы в целом определяется на основе суммы полученных мест по всем факторам и сравнения этой величины с аналогичными показателями конкурентов;
  • 2) метод балльной оценки — по каждому из выделен­ных факторов оценки конкурентоспособности фирмы проставляются баллы для конкурирующих фирм по зара­нее выбранной балльной шкале. Уровень конкурентоспо­собности фирмы определяется на основе суммы получен­ных баллов по всем факторам и сравнения этой величины с аналогичными показателями конкурентов;
  • 3) метод балльной оценки с учетом коэффициентов ве­сомости факторов — каждому из факторов присваивается относительный вес значимости (сумма относительных ве­сов всех факторов должна быть равна единице), произво­дится оценка по балльной шкале, выполняется пересчет балльной оценки с учетом коэффициентов весомости фак­торов, производится суммирование полученных оценок по всем факторам для каждой из конкурирующих фирм.
  • Относительный показатель конкурентоспособности фирмы по сравнению с наиболее сильным конкурентом определяется по формулам:

Усовершенствованием интегрального метода служит ме­тод, предусматривающий отдельный учет факторов конку­рентоспособности товаров и предприятия. Согласно этому методу показатель конкурентоспособности фирмы опреде­ляется как произведение индекса конкурентоспособности товара или товарной массы, К, на индекс относительной эффективности производственной деятельности Iэф,

В качестве показателей эффективности деятельности фирмы используются такие показатели, как рентабель­ность, объем продаж и их модификации: рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность основ­ного капитала, рентабельность собственного капитала, производительность труда, оборачиваемость активов, основного капитала, оборотного капитала, материально- производственных запасов и др. В расчетах также могут быть учтены показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия: коэффициент независимости, риска, коэффициент самофинансирования текущих ка­питаловложений, коэффициент покрытия, коэффициент ликвидности оборотных активов и др.

В то же время данный метод не учитывает маркетинговые аспекты деятельности предприятия в целом: маркетинговую поддержку товара или товарной массы (используемые ин­струменты комплекса маркетинговых коммуникаций и их эффективность, имидж фирмы, организацию сбыта и др.

), характеристику целевых рынков (темпы роста, доступ­ность, привлекательность, острота конкуренции). Кроме того, следует отметить, что в условиях рыночных отноше­ний одним из главных факторов успеха фирмы является конкурентоспособность ее персонала (уровень квалифика­ции работников, профессионализм, опыт, традиции и т.д.

) Оценка конкурентоспособности персонала способствует оптимизации численности персонала, разграничению ра­ботников в зависимости от значимости профессий1 и инди­видуального уровня конкурентоспособности, разработке системы заработной платы в зависимости от индивидуаль­ного уровня конкурентоспособности работников.

Читайте также  Как добавить ячейки в Excel

В целях совершенствования этого метода можно предложить опре­деление показателя конкурентоспособности предприятия по следующей формуле:

где П— показатель конкурентоспособности фирмы;

К— индекс конкурентоспособности товара фирмы;

Пример оценки конкурентоспособности фирмы ин­тегральным (индексным) методом, методом построения профиля требований, методом построения многоуголь­ника конкурентоспособности

Исходные данные для расчета представлены в та­блице 10.6.

Источник:
http://iiorao.ru/access/kak-sdelat-mnogougolnik-konkurentosposobnosti-v-excel.html

Как сделать многоугольник конкурентоспособности в excel?

8. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способ­ности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубо­кого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов то­вародвижения.

13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного обслуживания.

16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, ха­рактеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане свои­ми отношениями с государственными и местными властями, обществен­ными организациями, прессой, населением и т. п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления ис­следования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкуренто­способности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Со­бранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, но с соответствующими показателями.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 6.13). По каждой оси для отображения уро­вня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 6.13 оценка проводилась только по 8 факторам) используется опре­деленный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособно­сти по разным факторам. Очевидно, что возможно построение много­угольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной ин­формации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к анализу отдельных направлений бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ или «Дженерал Электрик».

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным на­правлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнитель­ный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и сла­бые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреп­лению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Рис. 6.13. Многоугольник конкурентоспособности

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособ­ности (хотя, на наш взгляд, сравнительный анализ по отдельным показа­телям является гораздо более полезным). В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:

— определяются веса показателей;

— устанавливаются балльные оценки по каждому показателю для фирмы, проводящей исследования, и для ее конкурентов;

— определяется интегральный показатель, характеризующий кон­курентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, фирмы в целом) фирм-конкурентов.

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта пробле­ма для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дис­персных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфи­ческого характера, например по установке специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформаль­ных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источник:
http://www.smartcat.ru/Marketing/MarketResearchHW.shtml

Многоугольник конкурентоспособности

Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость данных. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов –осей.

Накладывая многоугольник конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.

Аналогично данный метод можно использовать для оценки конкурентоспособности товаров. Для определения характеристик, по которым будет производиться сравнение товаров, может использоваться экспертный метод или опрос потребителей.

Для количественного выражения характеристик применяются экспертный метод, метод шкалирования. Чаще всего используют семи- или пятибалльную шкалу.

Рис.2 Многоугольник конкурентоспособности

Основными недостатками метода являются:

· Применение экспертного метода, т.е. привнесение своей субъективной оценки.

· Трудность в количественном выражении таких качественных характеристик, как послепродажное обслуживание и т.д.

· Данный метод не дает точной количественной оценки характеристик товаров/предприятий по заданным критериям.

Положительные стороны данного метода:

· Наглядно показывает сильные стороны товаров и предприятий.

· Позволяет достаточно быстро и легко определить положение исследуемого товара/ предприятия относительно его конкурентов.

Матричный метод (матрица Бостонской консалтинговой группы)

В основе методики — анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара / услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста / сокращение количества продаж в линейном масштабе; по вертикали – относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными являются предприятия, которые занимают большую долю на быстрорастущем рынке, т.е. являются «звездами» (рис.3)[12].

Рис. 3. Матрица Бостонской консалтинговой группы[12]

Аналогично данный метод можно использовать для одного или группы однородных товаров. В этом случае наиболее конкурентоспособным будет товар/ группа однородных товаров, занимающих значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостаток метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»

Эта модель представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими чертами в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников (рис. 4) [11].

Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого товара/предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности товара/фирмы.

Преимущества по отношению к конкурентам

Рис. 4. Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»[11]

· Определение факторов модели требует большого количества информации, которая чаще всего бывает просто недоступна.

· Трудно количественно оценить качественные характеристики.

· Модель статична и отражает только заданный промежуток времени.

Матрица Портера

Данная матрица построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей предприятия, но и конкурирующие силы рынка [7].

Концентрация на сегменте

Рис. 5. Матрица Портера [7]

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М.Портер разработал матрицу конкуренции (рис. 5):

1. Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.

2. Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурента и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

3. Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижения там лидерства по затратам, или особенного положения, или того и другого вместе.

· Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этой позиции;

· Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

Основным недостатком метода является его ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудным для практического использования. Использование только какого–то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара и предприятия необходимо использовать комплексный подход.

Читайте также  Visual Basic калькулятор

Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия

Источник:
http://lektsia.com/10x36f5.html

Многоугольник конкурентоспособности пример электромонтажных работ. Построение многоугольника конкуренции

Представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (см. рисунок 6). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга. (см. п.1.1)

конкурентоспособность стратегический торговый товарный

Рисунок 6. Пример многоугольников конкурентоспособности для 3-х фирм

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования — достоинства этого метода.

Матрица БКГ.

Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа — БКГ) разработала матрицу «рост — доля рынка». Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) — отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга. На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.

Матрица «рост — доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

«Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.

«Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.

«Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.

«Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы БКГ, включая матрицу МакКинси и анализ жизненного цикла.

Многоугольник конкурентоспособности

Фирма Flow, Фирма Forum

На рисунке видим, что фирма “ Flow ” лидирует по четырем критериям (финансовое положение, известность марки, сбыт) относительно основного конкурента и уступает лишь в двух направлениях таких как: цена и эффективность связи с внешней средой. Это говорит о том, что у фирмы “Flow” довольно высокий уровень конкурентоспособности на рынке сноубордов, а значит угрозы минимальны.

Конкурентоспособность товара

Проведем оценку конкурентоспособности сноубордов фирмы “ Flow ” по сравнению с продукцией фирмы “ Forum Snowboards ”

1. Нормативные параметры

Продукт фирмы “ Flow ” и фирмы “ Forum Snowboards ” соответствуют требованиям нормативных параметров и поэтому J A нп =1, J H нп =1.

2. Технические параметры.

Технические показатели для оценки конкурентоспособности сноубордов.

Таблица 8. Оценка важности отдельных технических параметров сноубордов для потребителя

Таблица 9. Рассчитываем частные и общие показатели конкурентоспособности по техническим параметрам.

Важность для потребителя

Единичный параметрический показатель biА фирмы Flow

Единичный параметрический показатель biH фирмы Forum Snowboards

Таким образом, получили J A тп =0.931, J H тп =0.907, то есть

Следовательно, сноуборды Flow по техническим параметрам более конкурентоспособны на рынке, чем сноуборды Forum Snowboards.

3. Экономические параметры

Цена потребления сноубордов составляет

Ц п А =10500 руб.

Ц п О =17000 руб

Общие показатели конкурентоспособности по экономическим параметрам:

J эп А = =10500/17000=0,61

J эп Н = =9120/17000=0,53

Сноуборды Forum Snowboards более конкурентоспособны по экономическим параметрам.

Рассчитываем интегральный показатель.

Интегральный показатель по сноубордам Flow чуть хуже, следовательно, продукт незначительно, но уступает в конкурентоспособности.

  • Согласно номеру своего варианта получите исходные данные.
  • Рассчитать показатели конкурентоспособности товара различными методами:
  • графический метод радара:
    • постройте для каждой группы показателей карту конкурентоспособности в виде лепестковой диаграммы;
    • рассчитайте площадь полученных многоугольников путем суммирования площадей составляющих их треугольников;
    • сделайте вывод о том, товар какого предприятия более конкурентоспособен, исходя из полученных значений площадей;
  • аддитивная модель с весами:
  • вычислите коэффициенты важности по заданным балльным оценкам показателей;
  • скорректируйте согласно важности имеющиеся показатели, рост которых ведет как к повышению конкурентоспособности товара, так и к её снижению, по продукту каждого предприятия;
  • вычислите общий показатель конкурентоспособности товара каждого предприятия путем суммирования полученных приведенных показателей товара (со знаком “+” приведенные показатели, рост которых повышает конкурентоспособность товара, и со знаком “-” показатели, рост которых ведет к снижению конкурентоспособности);
  • сделайте вывод о фирме с более конкурентоспособным товаром и дайте рекомендации по улучшению конкурентоспособности других товаров;
  • подведите итоги работы, сравнивая результаты, полученные разными методами расчета показателя конкурентоспособности.
  • Отчет по лабораторной работе должен содержать:
  • номер и исходные данные варианта;
  • таблицы расчетов показателей и 2 карты конкурентоспособности;
  • вывод.

5.3. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

5.3.1. Основные понятия и определения конкурентоспособности организации и продукции.

Рассмотрим факторы (критерии), которые определяют отдельно конкурентоспособность организации и конкурентоспособность продукции.

Конкурентоспособность предприятия

Многие исследователи предлагают при разработке стратегии организации (компании) на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха (КФУ), в том числе такие, как:

  • качество и характеристики продукции:
  • репутация (имидж);
  • производственные мощности;
  • использование технологий;
  • дилерская сеть и возможности распространения;
  • инновационные возможности;
  • финансовые ресурсы;
  • издержки по сравнению с конкурентами;
  • обслуживание клиентов.

Считается, что при разработке стратегических перспектив руковод-ство организации (компании) должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются конкурентными преимуществами, универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях) и сложностью дублирования.
На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, эксперты отвечают: «во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать».
Группировку возможных критериев конкурентоспособности организации можно осуществлять по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые комму-никации), а также учитывая деловую активность и эффективность деятельности. Либо по направлениям деятельности внутри организации:

  • эффективность ее производственной деятельности;
  • финансовое положение;
  • эф-фективность организации сбыта;
  • эффективность продвижения продукции на рынке;
  • конкурентоспособ-ность продукции.

Конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности.
В определенной степени конкурентоспособность фирмы определяется качеством выпускаемых ею товаров. При этом сравнивается конкретный товар данной фирмы с аналогичным, произведенным фирмой-конкурентом.

В определении конкурентоспособности продукции хорошо зарекомендовавшим себя на практике и используемым в работе явля-ется подход, основанный на использовании двух критериев:

  • полезного эф-фекта от потребления продукции,
  • цены потребления.

Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетво-рять конкретную потребность пользователя. В качестве полезного эффекта продукции часто используются комплексные показатели ее качества.
Также на конкретных примерах доказано следующее:

  • при некоторых ограничениях доля рынка, занимаемая продукцией, функционально зависит от ее конкурентоспособности;
  • конкурентоспособность продукции связана с получаемой прибылью от продаж этой продукции;
  • качество продукции является главным конкурентообразующим фактором.

Конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.
Итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией), и связанные с ней показатели.

5.3.2. Методы, используемые для определения комплексного показателя конкурентоспособности

Аддитивная модель К суммой вида
, (5.1)
где К i — единичные показатели конкурентоспособности организации (или продукции).
Для оценки конкурен-тоспособности организации менеджеры составля-ют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6-10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10), и эти оценки суммируются для получения комплексного показателя конкурентоспособности организации.
Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конку-рентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособ-ности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.
В выражении (5.1) в качестве единичных показателей конкурентоспособности орга-низации (продукции) могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для организации (продукции) на максималь-ные значения или на соответствующие показатели для наиболее сильной организации конкурента (продукции конкурента). В этом случае рассчитанный по формуле (5.1) ком-плексный показатель будет отражать уровень конкурентоспособности организации (про-дукции) по отношению к организации конкурента (продукции конкурента).
Данный метод отличается простотой, но может искажать общую оценку конку-рентоспособности организации, так как единичные показатели конкурентоспособно-сти отдельных показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.
Аддитивная модель с весами — представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции К на основе использования среднего взвешенного арифметического показате-ля единичных показателей конкурентоспособности по формуле:
, (5.2)
где К i — единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом n;
Wi — показатели значимости (веса) i-гo единичного показателя конкурентоспо-собности.
Чаще всего на практике используют нормированные значения важности (ве-сов) единичных показателей конкурентоспособности, т.е. их сумма должна быть рав-ной единице. Тогда комплексный показатель конкурентоспособности будет измерять-ся в той же шкале измерения, что и единичные показатели конкурентоспособности.
Метод позволяет определить оценки комплексных показателей конкурентоспо-собности продукции для организации. Если это же сделать и для конкурентов, то можно выявить их относительную позицию на рынке. Преимущество данного подхода состоит в том, что учитывается важность единичных показателей конкурентоспособности, что, в свою очередь, дает уверенность в том, что комплексный показатель конкурентоспособности будет более точно отражать измеряемое свойство. К недостаткам этого подхода следует отнести субъектив-ность определения показателей значимости (веса) единичных показателей конкурен-тоспособности организации.
Мультипликативная модель с весами — представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции обычно на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности:
, (5.3)
где К i — единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) (где i=1, 2, . . . , n);
Wi — показатели значимости (веса) i-гo единичного показателя конкурентоспособности.
Радар конкурентоспособности — это графический метод построения карты конкурентоспособности по следующим правилам (см. рис. 5.1):

  • круг делится радиальными оценочными шкалами на равные сектора, число которых равно числу критериев;
  • по мере удаления от центра круга значение критерия повышается;
  • шкалы на радиальных прямых градуируется так, чтобы все значения критериев лежали внутри оценочного круга;
  • для сравнения все радары конкурентов строятся на одной карте.
Читайте также  Изменение параметров шага запроса (Power Query)

Пример построения карты конкурентоспособности
Таблица 5.1

Показатели конкурентоспособности, балльные оценки

Источник:
http://24pirog.ru/mnogougolnik-konkurentosposobnosti-primer-elektromontazhnyh-rabot/

Этапы проведения анализа конкурентоспособности организации

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 20.01.2014 2014-01-20

Статья просмотрена: 8305 раз

Библиографическое описание:

Лазаренко, А. А. Этапы проведения анализа конкурентоспособности организации / А. А. Лазаренко. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 2 (61). — С. 479-484. — URL: https://moluch.ru/archive/61/8945/ (дата обращения: 17.10.2020).

В достижении конкурентоспособности организации центральное место принадлежит оценке. Так, на рис. 1 представлен механизм превращения факторов конкурентоспособности в конкурентные преимущества, которые, в конечном итоге, способствуют достижению конкурентоспособности субъекта конкурентных отношений.

Рис. 1 Схема достижения конкурентоспособности субъекта

Факторы конкурентоспособности делятся на внутренние и внешние — в зависимости от источника их возникновения.

Внутренние факторы — это объективные критерии, определяющие возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К ним можно отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический персонал, кадровый потенциал, финансово-экономический потенциал, уровень материально-технического обеспечения и др. [1, с.320].

Внешние факторы — это социально-экономические и организационные отношения, формирующиеся вне предприятия (во внешней среде) и влияющие на деятельность предприятия, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна. К внешним факторам можно отнести меры государственного воздействия экономического и административного характера; характеристики самого рынка; деятельность общественных и негосударственных институтов; деятельность политических партий, движений, формирующих социально-экономическую обстановку в стране и т. п. [2, с.112].

В выявлении этих факторов огромную роль играют модели структурного анализа М.Портера — ценностная цепочка, 5-факторная модель, конкурентный ромб. Далее среди этих факторов выделяются ключевые факторы успеха (КФУ) на основе их дальнейшей количественной оценки, а также корреляционного, факторного и других видов статистического анализа. Ключевые факторы успеха, в свою очередь, являются источником конкурентных преимуществ, а конкурентные преимущества способствуют достижению конкурентоспособности.

Оценка и анализ должны проводиться регулярно для того, чтобы своевременно учитывать изменения конкурентной среды, а также внутреннего состояния предприятия, стратегических задач повышения конкурентоспособности субъектов хозяйственной деятельности, и могут служить основой для комплексного подхода по дальнейшей разработке и построению модели управления конкурентными преимуществами предприятия.

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического субъекта, и на основе этого предсказывать будущее его поведение при изменении каких-либо параметров. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз. Данная схема лежит в основе управленческого решения.

В литературе предлагается несколько способов оценки уровня конкурентоспособности предприятия, но почти все они основаны на двух методах оценки [3, с.90]:

1. Рыночная оценка уровня конкурентоспособности на основе многофакторной модели. Оценка конкурентоспособности по данному методу проводится в три этапа, они представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Этапы проведения оценки конкурентоспособности на основе многофакторной модели

Данный метод основан на сравнении уровня конкурентоспособности предприятия с нормативными значениями.

На первом этапе оценки уровня конкурентоспособности предприятия на основе многофакторной модели осуществляется разделение всех оценочных показателей работы предприятия на три группы: организационно-экономические; организационно-технические; финансово-экономические.

Далее рассчитываются значения данных показателей в динамике за исследуемый период с учетом разделения их на стимуляторы и дестимуляторы. Стимуляторы — это те показатели, которые должны стремиться к увеличению, так как, это будет улучшать общую оценку работы предприятия (например, показатели «производительность труда», «фондоотдача», «рентабельность» и т. п.). Дестимуляторы — это показатели, величина которых должна стремиться к уменьшению, так как именно такая их динамика приведет к улучшению оценки работы предприятия (например, трудоемкость, количество нарушений трудовой дисциплины, текучесть кадров и т. п.).

2. Второй метод — это оценка конкурентоспособности по отдельным элементам комплекса маркетинга. Данная методика предполагает осуществлять оценку в четыре этапа (рис. 3) [2, с.88].

Рис. 3. Этапы проведения оценки уровня конкурентоспособности предприятия по отдельным элементам комплекса маркетинга

Оценка возможностей предприятия позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 4).

Рис. 4. Многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике на рис. 4 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (чаще в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная компания-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность. По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого компаниями-конкурентами. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям и разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Особого внимания заслуживает процесс оценки конкурентоспособности предприятий непроизводственной сферы, потому что большинство методов не подходит для данной группы организаций.

На основе изученных методов оценки конкурентоспособности фирм предлагается использовать системный подход к комплексному оцениванию, построенный на квалиметрическом подходе и основанный на количественном оценивании качества.

Комплексный метод квалиметрического подхода позволит создать образ качества, что даст возможность оценить уровень конкурентоспособности предприятия непроизводственной сферы на основе качества его резервов. При этом качество в данном контексте будет рассматриваться как совокупная характеристика сущности объекта исследования, обусловленная его свойствами и признаками [4, с. 11–12].

Основные этапы оценивания качества резервов конкурентоспособности на основе квалиметрического подхода занесены в схему на рисунке 5.

Рис. 5. Алгоритм оценки качества резервов конкурентоспособности фирмы

Квалиметрический подход предполагает использование метода экспертных оценок. В качестве экспертов могут выступать как специалисты предприятия, так и приглашенные эксперты. Численность экспертной группы должна быть от 5 до 10 человек, в зависимости от сложности объекта. Руководитель экспертной группы в личной беседе с каждым из потенциальных экспертов должен определить, насколько каждый специалист сможет участвовать в квалиметрическом анализе.

Оценивание качества резервов ресурсов предприятия непроизводственной сферы должно осуществляться на основе их адаптивности, надежности, активности и рыночной ценности. Данным характеристикам присущи следующие критерии и группы показателей.

Показатели и критерии оценки качества резервов ресурсов конкурентоспособности

Источник:
http://moluch.ru/archive/61/8945/